来源：经济日报
尽管手握多万吨的化肥总产能、年营业收入超亿元、荣登中国企业强排行榜，但头顶光环的云南云天化股份有限公司（以下简称“云天化”）作为一家老化肥国企，在市场的大潮中也没有逃脱“内外交困”的窘境。
“年公司亏损30多亿元，怎么生存下去就成了当务之急。”云南云天化股份有限公司党委书记、董事长段文瀚说。“除了外部原因，向内来看，企业生产效率、资本结构、活力都存在问题。”亲历改革全过程的云天化股份人力资源部部长韩仪说。
在生死存亡的大背景下，云天化的改革分两步走：首先从“人”的问题着手。而后，在入选国企改革“双百行动”之后，云天化乘势在市场化经营机制上谋突破。这关键的两步用云天化员工的话来形容就是“真刀真枪”。
如今，改革成效初显。去年，面对新冠肺炎疫情的冲击和主要产品价格同比持续下降的不利局面，云天化生产经营未受影响，预计年实现归属于上市公司股东的净利润2.7亿元，与上年同期相比预计增加1.18亿元，同比增长达77.75%。
生存之战――
逼出来的改革
说起云天化的这场改革，无论是工作多年的骨干，还是初出茅庐的青年，都会不约而同地指向一个时间节点――年。
“国内化肥产能严重过剩，市场竞争激烈，年全行业出现亏损。因为我们超过万吨化肥产能的巨大体量，导致公司出现30多亿元亏损。”段文瀚说。
韩仪则用“内忧外患”来形容彼时的云天化。“外部来说，整个市场很不景气；内部来说，当时公司整合了磷肥和磷矿资产，导致人员繁多、组织机构复杂，各种管理、效率问题逐渐凸显。”
同时，以化肥为主的相对单一产品，让云天化在风险抵御面前“独木难支”。云天化管理层最终决定，必须用改革解决生存危机，“人”的问题成为云天化推动改革的首要突破口。
“第一步，从总部的组织机构和人力资源优化开始。”韩仪说，通过改变组织来改变个人，自上而下形成示范效应，云天化从总部开始自我革命。按照“强组织、控总量、调结构、降成本、活机制”的改革思路，云天化推进扁平化管理模式精简机构和人员。同时，部门人员全部采用内部竞聘、提名制和外部市场化引进相结合的方式，优化人员结构。与此同时，公司通过业务剥离、内部分流、停薪停职等方式，打通退出通道，精减人员总量。
“在总部形成示范效应后，就能带动几十家分子公司改革。”段文瀚介绍，通过“组合拳”，公司在岗人员总量、组织机构、干部配置、机关管理和后勤人员分别比改革前压缩了50%左右。
据统计，改革后云天化的干部人数从人减少至人，机关管理和后勤人员从人优化到人，公司总人数也减少到1.2万人。与此同时，一大批年轻、专业的人才走上了管理岗位。
身份转换――
培养职业经理人
尽管阻力重重，但云天化用了两年时间推动改革迈出了第一步。不过，在段文瀚看来，第一阶段的改革只停留在人力资源方面，还没有深入到体制机制层面。
年，云天化被列入“双百行动”改革试点名单，成为云南唯一一家入选的上市公司。“列入‘双百行动’后，企业决定面向高层推广职业经理人制度，这也是企业构建市场化经营机制的关键一步。”韩仪说。
年1月10日，在云天化年度工作会议上，段文瀚和52名干部重新签订劳动合同书、聘用合同书、任期业绩合同书，转变成了市场化的职业经理人。其中，云南云天化农资连锁有限公司总经理翟树新就是其中之一。“从国企干部到职业经理人，意味着‘铁饭碗’没了。”翟树新说，以前就算业绩不好，组织上还能另有任用，但现在如果达不到标准，就会降职、解聘，甚至直接解除合同。但与高目标、硬约束相对应的是强激励。
云天化发布的《契约化与职业经理人管理实施方案》显示，云天化总部和15个主要分子公司经理层成员将实施契约化管理。对职业经理人将采取市场化选聘、合同化管理、契约化考核、对标化薪酬、制度化退出的“五化”管理模式。“干的成就上，干不成就下，这就是动真格。”段文瀚介绍，年，根据职业经理人年度考核结果，涨薪14人，降薪30人，同比降薪幅度最大者达51%。按职业经理人管理程序，升职5人，调整3人，免职退出企业1人。
利益捆绑――
激发组织活力
如果说契约化和职业经理人制度斩断了退路，那么建立与市场相匹配的激励体系则是解决了组织和人的关系。
年11月，云天化启动限制性股票激励计划，经过严格遴选，名核心员工参与股权激励，占在岗员工人数的7.8%。当然，要获得奖励并不容易，云天化制定了极具挑战性的业绩目标，只有年至年公司净利润的增长幅度依次达到年公司净利润的10%、50%、%，获授股份对应份额才能解禁。
31岁的王云江是云天化运营管理部的员工，获得了10万股股权激励。“作为普通员工，只拿工资的话对于企业的责任意识和担当意识就会偏弱，有了这种激励，现在主人翁意识会更强。”
在翟树新看来，当核心人才和公司利益高度捆绑后，会让他更加注重公司的长期发展。同时，云天化还针对20%的骨干员工实施超额利润分享、业绩捆绑激励；针对%员工实施“效率+效益”的双效激励；加大向关键岗位核心人才倾斜力度，提高关键核心人才薪酬市场竞争力。
改革带来的变化立竿见影。韩仪的最大感受就是，整个组织的文化氛围和以前完全不一样了。“以前当年的目标定下后，很多管理层都会讨价还价。而现在，整个核心团队更好地凝聚在一起，为了目标全力付出。因为股权激励的业绩目标是刚性的，没商量。”
年，国内化肥行业整体低迷、市场价格不断下行环境下，云天化逆势增长，全年实现归母净利润1.52亿元，同比增幅23.73%。
转型升级――
立足主业多元延伸
年12月7日，云天化与多氟多化工股份有限公司（以下简称“多氟多”）在昆明举行合作签约，双方设立的合资公司将建设电子级氢氟酸、六氟磷酸锂等生产装置及配套设施。
国企与民企之间如何擦出火花？云天化股份有限公司战略发展部部长蒋吉军告诉记者，“氟硅酸是磷肥生产中的副产物，是精细氟化工的重要原料。双方合作生产的电子级氢氟酸是半导体行业重要化学品之一，广泛应用于集成电路、光伏和液晶显示屏等领域，而六氟磷酸锂则是锂离子电池电解液的关键材料”。
“云天化为氟硅资源的综合利用及产业链拓展创建了很好的平台，他们有资源，我们有技术，双方一拍即合。”多氟多董事长李世江表示，双方的合作也填补了云南高端氟化工领域空白。
向精细氟化工产业延伸只是云天化转型发展的一个方面。段文瀚表示，云天化正立足磷资源核心优势，通过“减肥增化”，更多地向肥料、现代农业和精细化工延伸，提高产品附加值。“目前公司氟化工和精细磷化工项目都已经启动，利用氟资源和磷资源可以和光伏、电子、芯片等新兴产业实现耦合。”蒋吉军说。
围绕云南省发展战略，云天化积极打造新产品，开拓新市场，创立新模式。在新产品方面，立足高原特色农业和区位优势，打造差异化绿色新型肥料产品体系；在新市场方面，以缅甸、越南市场拓展为重点，加大印度、孟加拉等新市场开发力度；在新模式方面，推动“卖产品”向“产品+服务”和“提供定制解决方案”转变。
从一家生产化肥的国企，成为世界级的肥料及现代农业、精细化工产品提供商，这是云天化的目标。为了快速生长，云天化还得继续寻找更精准的“营养配方”。
（经济日报-中国经济网记者周斌曹松）